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還原孫振耀:從解題者到出題者之4走出“職場心魔”
2016-11-25 作者: 瀏覽量:3087次 打印該頁


作者:前中國惠普總裁孫振耀


  如果說過去職業經理人的經歷使我的“運營”及“管理”能力得到了鍛煉,那么現在的這些工作讓我更有機會歷練“資本”和“戰略”的能力。我一直堅信一位全面的經理人必須同時具備這四種能力,這也是我追求的理想。
  全面經理人的四個能力——
  運營:解決日常運作及執行面的問題;
  管理:為企業設計組織、制度及流程;
  戰略:決定企業長期發展戰略及商業模式;
  資本:引入及運用資本,滿足股東對投資回報的期望。
  轉軌的挑戰不僅在學習新的知識技能,最大的挑戰其實是思維模式的改變及心態的挑戰。做了25年的職業經理人,已經習慣解答公司給出的選擇題及是非題。一旦手中掌握出題權,卻發現自己過去建立的管理領導原則,習慣的決策模式與信仰的企業經營要素,并不完全正確或適用。因此在轉軌的開始階段,出現彷徨、猶豫的情形,也產生很多的困惑。
  這種因固化思維模式所造成的障礙,我統稱為“心魔”。
  由“心魔”造成的問題,卻也促成我再度審視自己、反思自己,同時透過新環境及新角色的實踐過程,讓我在心智地圖上發現了一片新大陸。這種改變自己心智的過程及體驗,推動自己成長,是轉軌過程所帶來的第一個收獲,我將這些體會及發現總結成下列幾個在職場上常見的心魔。


A員工面對教導 (coaching)的心魔
  領導投入大量的資源和時間在教導員工上,為何還是成效不彰,而員工也把主管對自己的教導視為負面行為?這次轉軌的經歷及體驗,讓我對這個問題有了更深的理解。
  大部分企業都要求主管們扮演教導的角色,也將教導視為擔任主管的重要技能。但問題在于,下屬一般對上級的“天然期望”是希望主管能夠“了解我,關心我,支持我,善待我,合理要求我,甚至是容忍我”,而且大多數員工把老板看成是“學習模仿”的對象,因此認為老板自己做不到的事情或達不到的標準,就不應該要求部屬或教導部屬。但教導的角色并不是如此,沒有球隊要求教練要踢得比球員好。也因為如此,當被主管指出問題時,部屬的一般反應多是“老板不理解我,站在他的高度看問題,根本不可能給出我實際可行的建議,老板自己都做不到,我怎么可能做到”,甚至認為“老板對我有偏見,太主觀,要求不合理”等。這個心魔就像濾波器一樣主動過濾了重要信息,讓部屬不能真正發現自身的問題或坦誠面對自身的問題,也讓老板擔任教導的效果大打折扣。

B
領導用人及面對變革的心魔

  CEO失敗的主要原因,有70%是因為用人不當所造成,很多企業領導在用人時,常受到“包袱”及“方便”這種心魔的影響。
  主管對部屬也存在著“天然期望”。最典型的就是“他能配合我”,“他能忠實執行我的要求”,“他與我的關系密切讓我可以信任”,而沒有看清部屬真正的能力是否符合企業發展的需要。
  我曾經為了研究CEO角色而找到Fortune雜志的一篇文章“Why CEO fail”。讀文章前,我的假設是大部分CEO失敗的主因在于戰略錯誤或執行不力等。但該文章的結論是“CEO失敗的主要原因,有70%是因為用人不當所造成”,文章中指出,失敗的CEO容易因為感情包袱的影響及求方便的心態,習慣用一些自己熟悉的人,特別是曾經與自己一起成長的人。這些CEO沒有考慮到,不是每個人的能力都可以和他同步成長,當他成為CEO時,他所熟悉的人也許已經不再有能力擔任他的左右手,但天然期望的心魔阻礙他去尋求有能力、但他不熟悉的人才。
  還有一種在企業管理中為大家所知曉的“心魔”,就是“由現任的領導者改革自身的企業是緣木求魚”。大部分的主管談起自身企業的問題與癥結都頭頭是道,但要他們提出改革的對策時,總是要求從其它部門開始,而非首先改革自己的部門。

C
我的心魔

  反思我在惠普25年的職業生涯中也犯過同樣的錯誤,雖然曾經采取不同的措施來突破自己的心魔,但終究做得還不夠完美。
  董事長和職業經理人的差別不僅是職責的不同,所需具備的心態也大不相同。職業經理人在企業的框架里,習慣對事分析問題、解決問題,對人則關注培養發展員工?!胺治鰣绦?教導培養”是職業經理人成功的兩項要素。但作為企業的董事長,對事需要的是“判斷的直覺及決策的勇氣”,不再僅是分析能力,因為即使經過最理性分析的結論,也不一定是正確的結論,所以有人說“創業者通常是不可救藥的樂觀派”(否則他們如何面對創業過程中的不確定性及風險?)。對人則是理性挑選合適的CEO來執行其決策,而不是專注在“教導培養”?!癢hy CEO Fail”這篇文章提到其中一個失敗原因就是相信“I can coach him”,其實CEO是很難再被coach的,只有適合或不適合企業階段性發展的需要。HP董事會依據HP發展過程中的不同需要挑選合適的領導人,就是一個典型的例子。
  “分析執行,教導培養”是職業經理人成功的兩項要素。而“勇氣深思及挑選領導”,則是企業一把手成功的兩項要素。
  此外,對企業成功的要素也有了不同認識。以前我相信管理領導的能力壓倒一切,也相信再差的產品,依靠銷售能力,還可以支撐一段時間。但通過這段時間的體驗,我的認知有所改變。
  現在我理解,企業成功的關鍵因素:第一是研發有競爭力的產品(硬件、軟件或服務),第二是建立獨特交付產品的模式(也就是商業模式),第三是挑選合適的人才(從DNA或經驗上),第四才是管理領導能力。


(摘自:南方都市報)

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